还是比较幸运的选择了互联网这个行业，这个行业拯救了我们 90 后。
一
今天给大家分享我经常去的一家杭州 Spa 店的经济模型，和老板熟悉之后，经常请教他们的 7 年发家史。
正在调研一家工作室性质的按摩店，老板是一个 79 年非常潮的 Gay，之前做酒店，
喜欢在按摩 Massage，于是自己出去开了 3 家，在杭州非常有名。
3 家门店，平均的一开始投入在 30 万 – 60 万，公寓本身可能更好的装修，
但是资金可能更贵，商场反而因为选择的是边角料商场的边角料位置，租金便宜，装修贵。
核心的一次性投入是租金、装修，然后技师的管理和寻找，要一步一步探索，最核心的还是获客。
一开始冷启动就老板作为 KOL，邀请自己的盆友们，以及盆友的盆友。
然后慢慢在大众点评常规营销，然后开始稳定营收。
营业时间12h，3个房间，平均一个客人会暂用2h，一家店单日客流量相当于上限18；
客单价，人均大约300 ，因此一个月单店流水最多也就16w上下。
去年 180 万的流水，净利润 42.7 万，净利率 23.7 %，不错的利润模型。
二
开按摩店的核心要义还是在于获客，而且不是新客的获客，是新客之后的老客的 LTV。
按摩这个事儿，要是迷恋上，迷恋那种非常酸爽的痛感，就一定会经常去。
因此一定要做好客人的维系，流量开拓还没有老客维护重要，这个和健身房模式简直是一模一样。
按摩有两类打法，一种就是他们这样，小而美的工作室品牌，技师要好看，
按摩的项目不必太多，客人也不必太多，因为流量兜不住。
一种就是大而全，如同有杭州足浴界海底捞的足本纪，一家单店几千万，
将近几千万的投入，然后可以同时容纳 100 个人的服务。
看起来，大而全的按摩店是一个非常重资产的投入，需要承受较大的「船大不能掉头」的风险。
而另一边，小的工作室的最大问题是，无论再怎么做流量的留存和新客获取，都只能受限于自己初期投资下去的库存。
服务库存是在每天有上限的，因此规模的上限特别明显，只能通过开分店来解决。
三
互联网的杠杆可能可以为线下带来一些些变量，比如超级猩猩、多抓鱼、喜茶，以及广大的加了外卖业务线的餐厅。
超级猩猩，不靠线下的点位获得主要流量，而是靠线上的用户口碑传播、自营的市场营销以及用户运营来持续让用户线下履约。
超级猩猩的好处在于选址空间被扩大，并不一定把点位的流量作为核心考虑因素，而是把自己的成本核算放在第一位，
可以选择一些偏僻的边角料商场的边角料位置，或者作为写字楼的优质供给，和物业方争取更优惠的品牌溢价折扣。
这是互联网品牌给线下带来的杠杆，这个我以后可以详细写一篇文章解剖超级猩猩。
多抓鱼，纯粹线上获客，但是仍然需要受制于踪迹履约用个仓库、供应链的支撑度。
餐厅外卖被在线开发出更多的增量，但是餐厅厨房的容量也是一个恒久不变的上限，也是一个供给库存。
四
又想到我们老家我爸妈开的茶馆，也是如此，我只做了一件事儿，就是把小镇里的长辈们拉一个群，疯狂发红包，告诉他们：
来我们这里打牌，每天有红包领取。
就聚合了全小镇最爱打麻将的 200 个阿姨叔叔，然后就持续运营，
然后这个群按照这个逻辑。可以很轻松的聚合 1000 个阿姨叔叔。
于是我就拥有了最大的牌客流量，然而我家茶馆只能容纳 15 张机麻，流量完全兜不满，
上午、下午、晚上，就三场，满打满算 45 张桌子，每一张桌子茶水费 20 元，最多 900 元。
这就是极限，还是觉得无甚意思，做到极致就是一个无法增长的受限于供应链库存有限的生意。
于是我才真的知道，啥是生意？
就是你轻易看得到上限，然后就不想做了。
